top of page

Theater in organisaties

Van opleuken naar interventie


Dit artikel werd eerder gepubliceerd in het tijdschrift Opleiding & Ontwikkeling (O&O) nummer 4/2021


In de themareeks ‘Uit de kunst’ onderzoekt O&O de waarde van participatie in een artistieke, creatieve wereld voor het HRD-vak. Dit artikel gaat in op de betekenis van theater als interventiemethode bij verandertrajecten in organisaties.


Na een agogische opleiding tot groepswerker was ik ‘al’ in de twintig toen ik aan de opleiding agogisch toneelkunstenaar in Maastricht begon. Dat agogische kende ik al, dacht ik toen, dus de fascinatie vond een weg naar de kunsten in het algemeen en naar het theater in het bijzonder.

In het theater kan en mag bijna alles. Als mensen gaan spelen en er zijn toeschouwers gebeuren er dingen die je niet direct kunt verklaren; magie. De liefde was geboren en de intuïtieve ontdekkingsreis te midden van gedreven, bij vlagen bezeten medemakers belichaamde de gedroomde levensstijl. Als je speelt ben je vrij, je leeft buiten hokjes. Zonder hokje ben je uniek. Dus gelukkig. Dit werk maakt gelukkig.

Mijn artistieke vermogens waren beperkt. Ik moest er hard voor werken. Ik bleek aanleg te hebben voor leren en denken over leren. De focus verschoof naar leervermogen en zo werd ik een specialist in een vorm van toegepaste kunst. Spel als levend leermiddel, theater als spiegel, toneel om mensen te vormen, de verbeelding als bron bij diverse vormen van begeleiding.


Plaatsbepaling

Ik begeef me op het snijvlak van theater en organisatieontwikkeling en pendel tussen theorie en praktijk, met als richtvraag hoe veranderende organisaties kunnen leren van theaterstukken. Binnen deze samenwerking tussen de interne organisatie en de externe professionals zijn verschillende stakeholders betrokken: de HRD functionaris vanuit de organisatie, de adviseur die de theatermakers meeneemt in de veranderopdracht, de theatermakers en, last but not least, de deelnemers waarvoor het theater bedoeld is.

Ik reflecteer in dit artikel op de ontwikkeling van het interactief theater zoals ik dat als regisseur met acteurs voor klanten heb mogen maken. Van pauzevulling tot een onderdeel van een meerdaagse training, van luchtige lach tot ernstig knelpunt, in luxe conferentiecentra en op de fabrieksvloer, thematisch van ‘veilig werken’ voor onderaannemers in de industrie tot de complexe zorg voor cliënten met een aandoening in de geestelijke gezondheidszorg. Waar hebben we niet gestaan? Wat hebben we niet gedaan?

In de praktijk lopen leren en veranderen in organisaties door elkaar. Het interactief theater als leermiddel, waarbij de deelnemers reflecteren op hun vaardigheden omdat ze communicatieve basisprincipes gespiegeld zien door de acteurs, vindt plaats in leer- én verandertrajecten.

Als we leren en veranderen als twee aparte domeinen beschouwen, ontstaat er een divers beeld. Acteurs in trainingen en interactief theater bij leertrajecten zijn volledig doorontwikkeld. Trainingsacteurs weten hoe ze een simulatie in moeten richten en voor grote groepen wordt met verve gedrag gespiegeld. Kijken we echter naar verandertrajecten waarin theater een volwaardige interventie kan zijn, dan staat het gebruik van theater nog in de kinderschoenen. Terwijl ik dit schrijf staan tientallen acteurs bij conferenties thema’s te illustreren. Waar heeft deze man het over, zult u denken. Ik hoop u mee te nemen in mijn reflecties en u te laten zien dat ‘kinderschoenen’ geen vergezochte metafoor is.

Wil theater een volwaardige rol spelen in een veranderproces, meer zijn dan een vermakelijke en leerzame middag, van beleving een interventie worden? Het theater kan niet voor zichzelf spreken, maar als de HRD-functionaris, de externe adviseur en de theatermaker inzien dat er werk aan de winkel is om de potentiële veranderkracht van theater in organisaties te benutten, is dat mogelijk een kleine stap in de groei van theater naar een volwassen veranderinterventie.


Dit artikel laat de rol die het publiek kan vervullen in het optimaliseren van de leerervaring buiten beschouwing. De onbegrensde mogelijkheden van de theatervorm maken dat er steeds weer nieuwe vormen oppoppen waarbinnen het publiek kan participeren. De creativiteit van de makers en de motivatie van het publiek om te participeren zijn niet het knelpunt waar ik het over wil hebben.

Laten we beginnen.


Verandering

Marc Oostra en Paul Devilee (2012) hebben met het boek ‘Theaterinterventies’ in de theorievorming een belangrijke bijdrage geleverd, door de fases van een veranderproces te koppelen aan verschillende theatervormen. Het ADKAR model dat zij beschrijven stelt dat elke verandering dezelfde fases doorloopt. Eerst bewustzijn (Awareness) over wat er moet gebeuren. Vervolgens wordt de wil om te veranderen gestimuleerd (Desire) en gaan mensen zich afvragen wat ze concreet anders moeten doen (Knowledge). Als ze eenmaal de nieuwe handelswijze hebben toegepast (Action) is het tot slot belangrijk om dit nieuwe gedrag te bekrachtigen (Reinforcement). Dit theoretisch kader is een effectief middel voor de stakeholders om de voorbereidende fase zo zorgvuldig mogelijk te doen. Als het veranderteam regelmatig de vinger aan de pols houdt waar de deelnemers zich in het veranderproces bevinden, dan weet je aan welke voorwaarden je programma moet voldoen om de verandering met succes te voltooien. Zo bezien is een bepaalde vorm van interactief theater dienend aan wat deelnemers in een specifieke fase nodig hebben.


Vluchtigheid

Opdrachtgever, adviseur en maker van theater zijn primair gericht op de beleving van de deelnemers aan de bijeenkomst. Komt de boodschap over, sluit het aan, lachen de mensen, zijn er na afloop geen kritische geluiden? En daarna: heeft de deelnemer op een prettige manier iets geleerd?

Het succes van een voorstelling wordt afgemeten aan de mate waarin de scenes ‘talk of the town’ zijn.

Ik word teruggevraagd. Soms. Omdat bepaalde quotes, kwinkslagen of grappen nog vaak herhaald zijn. Het loont om leuk te zijn. Kan je als maker de perverse prikkel leuk gevonden te worden weerstaan? Dat wordt lastig als je de opdracht krijgt ‘de boel in beweging te brengen’ of ‘ze even door elkaar te schudden’. Ook als de lach niet leidend is voor de informele evaluatie, maak ik het zelden mee dat de opdrachtgever geïnteresseerd is in het lange termijn effect van de voorstelling. Het gaat over energie, ‘net even anders’ en verrassing.

Inbedding

Doe ik te weinig om die vluchtigheid te doorbreken? Lezend en lerend over adviseurschap beoog ik een sparringpartner te zijn en zorg te dragen voor een goede inbedding van het theater in het grotere geheel, het verandertraject. Ik prijs me gelukkig met relaties die tientallen jaren meegaan. Echter, de dynamiek van naar binnen en buiten vliegen is lastig te doorbreken. Hoe zeer ik ook co-creëer, adverteer, integreer en aan adviescompetenties werk: er is binnen organisaties weinig aandacht voor opvolging en transfer. Daarnaast is het voor de opdrachtgever lastig voor te stellen dat de nar die men zojuist op het podium heeft gezien ook degene is die de verandering begeleidt. Daarom ligt het voor mij voor de hand om op te trekken met een organisatieadviseur. De plek van het theater is in dat geval meestal al bedacht: aan het begin van het traject voor een feestelijke kick-off, of aan het einde omdat het geleerde ook in de praktijk moet beklijven en het dus over concreet gedrag moet gaan. Vaak valt er weinig meer te doen aan het design van het traject. Dat is ook niet de bedoeling, dat heeft de adviseur immers al gedaan.


Gemakzucht

De nauwgezette weergave van de verschillende theatervormen ten spijt, de gemiddelde bedrijfstheatermaker doet gewoon een regiescene. U kent het vast wel. De acteurs doen het fout, je mag als publiek ‘stop’ roepen als één van de acteurs het niet goed doet, je geeft een aanwijzing en dan gaat de acteur jouw tip uitspelen. Dit gaat net zo lang door totdat de protagonist (hoofdpersoon) effectief gedrag laat zien. De opponent van de hoofdpersoon verandert, omdat de protagonist ander gedrag laat zien: gedrag roept gedrag op. Toegegeven, het is een ijzersterke vorm. Er is geen ontkomen aan. Als je de protagonist laat blunderen heb je niet ingegrepen en ben je mede verantwoordelijk voor de ongewenste uitkomst. De kracht en eenvoud van de methode is mede de oorzaak dat andere vormen van theater maar mondjesmaat hun weg vinden naar klanten. De klant wil graag wederom hetzelfde, de maker levert hetzelfde. Ook als de vraag achter de vraag (nog niet) over gedragsverandering gaat, wordt toch de regiescene van stal gehaald. Vluchtigheid leidt tot gemakzucht en vice versa.


Competenties

Daarnaast is het misleidend om alleen naar gedrag te kijken. Een voorbeeld die deze stelling illustreert: stel je een scene voor met een dominante leidinggevende. De meeste medewerkers vinden dat hij onmenselijk is, te stevig stuurt, te weinig doorvraagt en empathisch vermogen mist. De gemiddelde acteur verkneukelt zich als hij de desbetreffende manager mag representeren. In de scene wordt meteen duidelijk waar het aan schort: de manager is een drammer. Het is logisch dat de medewerkers lijden. De leidinggevende moet doorvragen. Om nog iets van evenwicht te creëren is er ook een boodschap voor de medewerkers. Met stip op één: proactief zijn.

Maar ook bij een evenwaardige boodschap voor beide partijen is het probleem dat het onderliggende patroon onzichtbaar blijft. Het nagesprek gaat vaak over de competenties van de leidinggevende en van de medewerker. Beide partijen vinden over en weer dat er bij de ander van alles aan schort en dat hij naar een training moet. De verticale spanning, die in elke organisatie zit en kan leiden tot een kloof tussen leidinggevende en medewerker, blijft binnen dit individualiserende frame volledig buiten beeld.


Lineair

Aan het gebruik van ADKAR als onderlegger voor interactief theater kleven een aantal nadelen. Allereerst de veronderstelling dat een veranderproces is voor te stellen als een lineair proces: een lijn van A naar B. We zijn ergens (A) en we willen ergens naar toe (B). Systeemdenkers en veranderexperts hebben aangetoond dat veranderingen binnen organisaties zelden enkelvoudig en lineair zijn. Rondom de gewenste verandering ontstaan onder andere feedbackloops die direct of met vertraging stimulerend en remmend kunnen werken op het beoogde veranderdoel. Paradoxale boodschappen hebben meerdere effecten die elkaar gaan tegenwerken. De verandering ‘voelt dubbel’, er is sprake van psychologische ambiguïteit.


Weerstand

Theater maakt het mogelijk om te veranderen zonder weerstand, zo luidt de belofte die ook ik, eerlijk is eerlijk, in offertes heb opgenomen om klanten te overtuigen. Als er verandering is, is er beweging en dus weerstand. De suggestie dat je door middel van theater een verandering lekker naar binnen laat glijden is een valse belofte, een utopie. Opdrachtgevers willen het niet graag horen, maar theater vergroot in eerste instantie zelfs het conflict. Het maakt meer zichtbaar dan je zou verwachten. De verandering door middel van theater, met een grap en grol, zacht laten landen; het is een vraag waar theatermakers en adviseurs - als ze eerlijk zijn - niet akkoord mee moeten gaan.


Knellen

Het ADKAR-model heeft mij als maker de richting van de veranderkunde gewezen. Het opende nieuwe perspectieven door niet op basis van smaak en onderbuikgevoel een vorm te kiezen, maar je te laten leiden door je inschatting over hoe de deelnemers zich verhouden ten aanzien van de verandering. Totdat de vereenvoudiging ging knellen. Stel dat ik me vergis? Stel dat er meer variatie is dan het ADKAR-model toelaat?

Gaandeweg ging ik werken vanuit de hypothese dat alle veranderfases tegelijkertijd vertegenwoordigd zijn in een zaal. Dat het juist interessant is om de verschillende perspectieven die deelnemers hebben binnen een veranderproces boven tafel te krijgen. Dat het helpt om gedoe en patronen te expliciteren, om kleine stapjes te zetten. Dat veranderingen niet groots en meeslepend zijn. Dat er een theatervorm nodig is om dit systemische perspectief op verandering te verbeelden. Ik ging systeemtheater maken.


Systeemtheater

Systeemtheater bestaat uit scenes over patronen die in alle fases van een veranderproces kunnen voorkomen. In de gesprekken voorafgaand aan de voorstelling luisteren we vooral naar informatie over functies, rollen en relaties. We onderdrukken de neiging om interessante, diepe karakters te creëren. Scenes mogen over de inhoud van het werk gaan; de context doet er namelijk toe.

Kunnen we complexiteit en ambiguïteit zichtbaar maken? We spelen met een zekere afstand en doseren de emoties. Lachen: niet omdat het moet, maar omdat het helpt. Samen met de zaal vinden we de crux: de kleine stap die nodig is om een verandering of samenwerking te optimaliseren.

Hieronder beschrijf ik - aan de hand van dagboekfragmenten - over de leerreis die ik in de rol van ontwikkelaar heb afgelegd om het theater en de veranderkunde dichter bij elkaar te brengen. De persoonlijke voornaamwoorden enkelvoud en meervoud worden in dit gedeelte afgewisseld; vaak waren we voor de buitenwereld als een groep acteurs vertegenwoordigd, soms was het louter mijn queeste.



Sturm und drang - Fragmenten uit een dagboek


Perspectief. De opdracht: maak de spanning tussen de representatieve democratie, participatie van burgers en gemeente zichtbaar. Ik wrijf in mijn handen. Een taai, complex vraagstuk waarin ideevorming een belangrijke rol speelt en meerdere spelers op zeer diverse manieren met elkaar verbonden zijn binnen verschillende tijdseenheden. Ik heb acht uur interviews uitgewerkt. Maak menig tekening met pijlen om de feedbacklussen te traceren. Ik bel met de organisatieadviseur. ‘Er is geen spelregel waarmee participatieve initiatieven voorrang kunnen krijgen. Dat is een systeemfout. Gevolg is dat elke oplossing waarbij je systeemdruk wil verminderen van korte duur is en werkt op basis van toevalligheid’. Ik knik, leg op. Volop materiaal voor scenes, maar er is geen kleine stap mogelijk die tot structurele verbetering kan leiden. De voorstelling wordt goed ontvangen. Men herkent de scenes. Maar wat nu? Een nieuwe vorm is nog geen oplossing.


Tijd ‘Kunnen jullie over twee weken op onze managementconferentie spelen?’ Ja hoor dat kunnen we. ‘We willen graag de werkdruk zichtbaar maken om te voorkomen dat we oplossingen gaan genereren die op lange termijn niet werken’. Heldere vraag, goed thema. Daar is het theaterstuk geschikt voor. Na afloop van de voorstelling is het stil. Het nagesprek duurt een kwartier en komt langzaam op gang. We ontvangen complimenten, de scenes waren herkenbaar. Een week later vertelt mijn contactpersoon dat hij nazorg heeft verricht. De scenes over de spanning tussen de directeur en de teamleider, die uiteindelijk ziek thuis zit, waren er nogal ingehakt bij een aantal aanwezigen. Deze vorm heeft te veel impact om als tussengerecht uit te serveren.


Frame ‘Leuk dat jullie er zijn. Ga lekker kijken’. Met deze uitnodiging warmen we de aanwezigen op voordat ze de zaal ingaan. Het is een open voorstelling met een divers gezelschap van vrienden, bekenden, veranderaars, trainers. Open voorstelling, open mind, multi-perspectivisch. De inzichten buitelen na afloop over elkaar. De reacties zijn overwegend positief, aanwezigen zien toepassingsmogelijkheden. Hoe kan het dat het enthousiasme zich maar gedeeltelijk vertaalt naar vervolgopdrachten? Hebben we te weinig richting gegeven? Te weinig aanknopingspunten?


Vraag Acquisitie. Ik nodig relaties uit om systeemtheater te proeven. Na de voorstelling doorlopen de deelnemers verschillende rondes waarin ze zich identificeren met één van de rollen. In de subgroepen gaat in ronde drie een bolletje wol van de één naar de ander. De deelnemers ervaren dat druk in het systeem blijft. Druk gedraagt zich als water in een waterbed: het wordt niet minder, het verplaatst zich. Na afloop krijg ik complimenten van een collega voor het degelijke didactische vakwerk. Een van de relaties verlaat met zijn contact voortijdig de ruimte. Het bolletje wol deed hem denken, hoe kan het ook anders, aan een verschrikkelijk wollige training. Ik doorbreek de radiostilte na de voorstelling en bel een aantal contacten. Ik hoor dat de belofte dat deze interventie de organisatie zou helpen niet is ingelost. Ik hang op. We hebben iets willen oplossen, zonder dat de vraag helder was. De focus van de deelnemer verplaatst zich van inhoud naar vorm.



Epiloog

Zet een aantal talentvolle podiumkunstenaars voor een groep en de stap van ‘niets’ naar ‘iets’ is improviserend al gauw gemaakt. De stap naar een gerichte leerervaring door middel van theater is niet eenvoudig maar goed haalbaar: iedere professional doet nog beter zijn best binnen zijn eigen afgebakende expertisegebied.

Echter, theater als volwassen interventie vraagt van de betrokkenen een nauwe samenwerking waarin tijd en bereidheid om het vraagstuk zorgvuldig te onderzoeken maatgevend zijn. Durven de adviseur, theatermaker en HRD functionaris in elkaars schoenen te staan? Kunnen ze anderen binnen de organisatie, die liever in de coulissen blijven, verleiden om een rol te vervullen? Willen ze ook zichzelf op de foto zetten als het lastig wordt?

De laatste kleine stappen vragen verhoudingsgewijs het meest. Maar stel je eens voor hoe groot de voldoening is als ze gezet worden…


Literatuur

Oostra, M. & Devilee, P. (2012). Theaterinterventies, 12 technieken voor veranderen zonder weerstand. Amsterdam: Boom



Peter Berkhout is eigenaar van Crux Creaties, een acteer-, trainings- en organisatieontwikkeling bureau. Hij ontwerpt leer- en verandertrajecten met het theater als inspiratiebron. Met de bril van een systeemdenker benadert hij thema’s als sociale veiligheid, inclusie, leiderschap en teamdynamiek. www.cruxcreaties.nl, www.systeemtheater.nl, www.systeemspel.nl


027-030_OPO04_ART_R4_UdK_TheaterInOrganisaties
.pdf
Download PDF • 897KB

26 weergaven0 opmerkingen

Recente blogposts

Alles weergeven

Comentários


bottom of page